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Nachfolge – gelungener Abgang

Viele Mittelständler drücken sich vor der Frage, wie der Generationswechsel aussehen soll – vor allem wenn kein Nachfolger in der Familie bereitsteht. Wer sein Lebenswerk erhalten will, plant 7den Stabwechsel aber früh und gründlich.

Autor: Sigrun an der Hei­den


Die Zahlen beein­druck­en. Über 100 Jahre reicht die Fam­i­lien­tra­di­tion der alteinge­sesse­nen Stuttgarter Fir­ma Stem­pel-Gmäh­le-Schilder zurück. 1904 gegrün­det, ist der Betrieb seit drei Gen­er­a­tio­nen in Fam­i­lien­hand, die vierte ste­ht in den Startlöch­ern. Das ist solid­er schwäbis­ch­er Mit­tel­stand. Frühzeit­ig hat Paul Gmäh­le die Weichen gestellt, um die Erfol­gs­geschichte fortzuschreiben. Sein Sohn arbeit­et seit fünf Jahren im elter­lichen Betrieb. Der Zeit­plan für den Stab­wech­sel ste­ht. Der Junior soll schrit­tweise Ver­ant­wor­tung übernehmen – und dann kommt alles ganz anders. Plöt­zlich will der Unternehmer­sohn nicht mehr in die Fußstapfen des Vaters treten und schlägt beru­flich einen ganz anderen Weg ein.

Inve­storen durch­leucht­en. „Das war ein schw­er­er Schlag für den Senior“, erin­nert sich Klaus Rud­er, seit 2005 Inhab­er der Stem­pel-Gmäh­le-Schilder GmbH & Co. KG. 1995 kam Rud­er als fam­i­lien­fremder Geschäfts­führer ins Unternehmen. Dass er den Betrieb nach dem Absprung des eigentlich vorge­se­henen Nach­fol­gers zehn Jahre später kaufen würde, war damals nicht abse­hbar. „Nach einem Jahr gemein­samer Geschäfts­führung zog sich Paul Gmäh­le zurück und ich durfte das Unternehmen wie mein eigenes führen“, so Rud­er. Als der Alt­-inhab­er mit Ende 60 entsch­ied, den Betrieb zu veräußern, suchte Rud­er gemein­sam mit dem Steuer­ber­ater der Fir­ma einen Käufer.

Bald wurde dem Geschäfts­führer klar, dass die Inter­essen­ten nur Umsatz und Kun­den übernehmen woll­ten: „Das Unternehmen und die Mitar­beit­er waren zweitrangig.“ Deshalb entschloss er sich, den Zwölf-Mann-Betrieb selb­st zu kaufen und weit­erzuführen. Sein Vorteil: Er kan­nte das Unternehmen, die Kun­den sowie alle Verträge und wusste das Poten­zial einzuschätzen. Mit Paul Gmäh­le wurde Rud­er schnell han­del­seinig. „Der Steuer­ber­ater errech­nete einen fairen Preis“, lobt der Nach­fol­ger. „Der Inhab­er hat­te keine über­zo­ge­nen Vorstel­lun­gen und die Pre­is­find­ung war trans­par­ent.“

Oft endet der Gen­er­a­tionswech­sel im Mit­tel­stand weniger glück­lich. Wer die Suche nach einem geeigneten Nach­fol­ger nicht früh forciert, set­zt sein Lebenswerk aufs Spiel. Dabei wird es immer schwieriger, geeignete Kan­di­dat­en zu find­en, weil auch Unternehmer mit dem Prob­lem des demografis­chen Wan­dels kon­fron­tiert sind. Nach Schätzun­gen des Bon­ner Insti­tuts für Mit­tel­stands­forschung (IfM) steigt die Zahl der Fir­men, bei denen eine Über­gabe anste­ht. Viele Inhab­er ste­hen kurz vor dem Rentenal­ter. 2012 seien rund 105.000 Betriebe reif für die Nach­folge, 2020 bere­its 124.000. Gle­ichzeit­ig gibt es auch in Unternehmer­fam­i­lien immer weniger Kinder, unter denen sich ein geeigneter Nach­fol­ger find­en kön­nte. Dadurch wird der Gen­er­a­tionswech­sel immer mehr zum Risiko. 40 Prozent der Fir­menchefs räu­men laut ein­er Studie der TNS Emnid Medi­en- und Sozial­forschung GmbH in Biele­feld ein, dass sie ihren eige­nen Nach­wuchs für fach­lich ungeeignet hal­ten, den Betrieb fortzuführen, 29 Prozent sehen per­sön­liche Defizite.

Kon­se­quent loslassen. „Der Nach­name allein macht keinen Unternehmer“, bringt es Bir­git Felden auf den Punkt. Die Pro­fes­sorin für Mit­tel­stand und Unternehmen­snach­folge forscht und lehrt an der Hochschule für Wirtschaft und Recht in Berlin. Neben fach­lich­er sowie per­sön­lich­er Eig­nung, sagt sie, brauchen Nach­fol­ger unternehmerische Qual­itäten wie Risikobere­itschaft und strate­gis­chen Weit­blick. Doch selb­st wenn ein Kind das Zeug zum Fir­menchef hat, ist der Stab­wech­sel oft zum Scheit­ern verurteilt, da der Senior ein­fach nicht loslassen kann. „Natür­lich ist eine gemein­same Über­gangszeit von Vorteil“, meint Detlef Keese vom Insti­tut für Mit­tel­stands­forschung (ifm) der Uni­ver­sität Mannheim. „Der Nach­fol­ger lernt Unternehmen, Kun­den sowie Mitar­beit­er ken­nen und kann in seine Auf­gabe hineinwach­sen.“ Trotz­dem sieht der Forschungs­bere­ich­sleit­er Fam­i­lienun­ternehmen eine solche Kon­stel­la­tion mit Skep­sis: „Das funk­tion­iert nur mit ein­er klaren Kom­pe­ten­z­ab­gren­zung.“

Expertenrat

So unter­stützt Sie der Steuer­ber­ater


Nach­folge steuer­lich opti­mieren: Der Steuer­ber­ater hil­ft Ihnen, die gefun­dene Nach­fol­gelö­sung möglichst steuergün­stig zu gestal­ten und rechtlich abzu­sich­ern. Er prüft, ob eine Betrieb­sauf­s­pal­tung sin­nvoll ist, um Ver­mö­genswerte wie Grund­stücke beim Senior zu belassen. Und er informiert Sie, welche Pflicht­teil­sansprüche jene Kinder haben, die nicht ins Unternehmen ein­steigen wollen.

Unternehmensverkauf vor­bere­it­en: Hier unter­stützt der Steuer­ber­ater bei der Weichen­stel­lung und hil­ft, die Zahlen aufzu­bere­it­en, auf deren Basis eine Unternehmens­be­w­er­tung stat­tfind­en kann.

Welche Dra­men sich abspie­len kön­nen, wenn der Senior weit­er rein­regiert, war jüngst bei der Unternehmensgruppe Fis­ch­er in Wal­dachtal zu beobacht­en. Patri­arch Klaus Fis­ch­er hat­te 2011 die oper­a­tive Führung des Dübel- und Schrauben­her­stellers an seinen Sohn Jörg Klaus abgegeben. Bere­its im April 2012 schmiss dieser hin und ver­ließ das Unternehmen „wegen gravierend unter­schiedlich­er Auf­fas­sun­gen.“ Klaus Fis­ch­er hat nun – kurz vor dem Rentenal­ter – wieder das alleinige Sagen. Ein Nach­fol­ger ist nicht in Sicht.

Einen Fahrplan vere­in­baren. „Hier wur­den im Vor­feld offen­sichtlich die Hausauf­gaben nicht gemacht“, kom­men­tiert Bir­git Felden den Fall. Unternehmer müssten die Nach­folge sys­tem­a­tisch ange­hen, indem sie Wün­sche und Ziele der Beteiligten berück­sichti­gen. Schnellschüsse sind zum Scheit­ern verurteilt. Die Vor­bere­itung und Umset­zung des Stab­wech­sels dauert min­destens drei bis fünf Jahre und sollte einem fest­gelegten Fahrplan fol­gen. „Die Über­tra­gung der Geschäfts­führung und des Ver­mö­gens soll­ten Unternehmer getren­nt betra­cht­en“, rät Felden. Erst wenn der Nach­fol­ger gefun­den ist und der Nach­fol­ge­fahrplan ste­ht, wer­den rechtliche Absicherung und steuer­liche Opti­mierung der Fir­menüber­gabe rel­e­vant.

Steuer­ber­ater und Anwalt des Betriebs helfen hier, die Weichen richtig zu stellen. Wer Unternehmen­steile her­aus­lösen oder Anteile an der Fir­ma vor­ab über­tra­gen will, braucht das Know-how des Beraters. Auch ein Verkauf muss gut vor­bere­it­et sein, damit der Betrieb nicht zum Laden­hüter wird. „Nur wenn der Senior die Fir­ma prof­ita­bel geführt und Investi­tio­nen nicht vernach‑
läs­sigt hat, ist der Ein­stieg für einen fam­i­lien­frem­den Nach­fol­ger attrak­tiv“, sagt ifm-Experte Keese.

An die Alter­na­tiv­en denken. Das weiß auch Klaus Rud­er, der sich – durch die Erfahrung seines eige­nen über­raschen­den Ein­stiegs bei Stem­pel-Gmäh­le-Schilder klug gewor­den – gle­ich mehrere Nach­folge-Optio­nen offen­hält. Wollen seine Kinder nach dem Studi­um nicht den Betrieb übernehmen, braucht er Alter­na­tiv­en. Rud­er denkt an einen Junior­part­ner, schließt aber auch eine Fusion nicht aus. Er ist auf alles vor­bere­it­et: „Das Unternehmen ist so aufgestellt, dass jed­er Mitar­beit­er seinen Entschei­dungsrah­men hat und weiß, was er tun muss, sollte ich aus­fall­en.“ Die Fir­ma läuft auch ohne Chef. Das erle­ichtert einem Nach­fol­ger den Ein­stieg. „Und außer­dem kann ich beruhigt in Urlaub fahren“, freut sich Rud­er.

Checkliste

Diese Punk­te müssen Sie bei der Nach­folge beacht­en


Zeit­plan: Begin­nen Sie frühzeit­ig mit der Vor­bere­itung Ihres Rück­zugs. Pla­nung und Umset­zung des Gen­er­a­tionswech­sels dauern min­destens drei bis fünf Jahre.

Kan­di­dat­en: Reden Sie mit der Fam­i­lie darüber, wer nach­fol­gen kön­nte und auch wirk­lich will. Prüfen Sie Alter­na­tiv­en: Ein fähiger Mitar­beit­er oder extern­er Man­ag­er ist häu­fig ein besser­er Kan­di­dat als ein unwilliger oder unzure­ichend qual­i­fiziert­er Ange­höriger.

Investi­tio­nen: Stärken Sie die Finanz- und Ertragskraft des Unternehmens. Wer­den notwendi­ge Investi­tio­nen ver­nach­läs­sigt, ist der Ein­stieg für externe Nach­fol­ger unin­ter­es­sant.

Organ­i­sa­tion: Machen Sie sich über­flüs­sig. Stellen Sie den Betrieb so auf, dass er auch ohne Sie läuft. Dafür müssen klare Ver­ant­wor­tungs­bere­iche und Voll­macht­en fest­gelegt wer­den.

Wert­er­mit­tlung: Lassen Sie durch eine objek­tive Unternehmens­be­w­er­tung den fairen Preis fest­stellen. Oft scheit­ert die Nach­folge an über­zo­ge­nen Preisvorstel­lun­gen des Seniors.

Über­tra­gung: Geben Sie die Unternehmen­san­teile schrit­tweise in andere Hände. Das erle­ichtert dem Nach­fol­ger die Finanzierung des Kaufs.

Zurück­hal­tung: Ver­ab­schieden Sie sich aus dem Tages­geschäft: Der Senior sollte dem Nach­fol­ger als Rat­ge­ber zur Ver­fü­gung ste­hen, sich aber nicht ständig ein­mis­chen.

Infor­ma­tio­nen: Mehr erfahren Sie unter fol­gen­den Inter­net-Adressen: www.nexxt.org, www.nexxt-change.org, www.nexxt.org/partner/freie_berufe/index.php.



Quelle: TRIALOG, Das Unternehmer­magazin Ihrer Berater und der DATEV, Her­aus­ge­ber: DATEV eG, Nürn­berg, Aus­gabe 02/2013

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